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項目范圍管理初探
項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項工作的總稱。項目的定義決定了任何項目都必定有一個范圍。項目范圍管理對于項目的成功來講是十分關(guān)鍵的，確定不了范圍，項目就無法啟動，就無法按項目進(jìn)行管理，計劃、進(jìn)度、工期就無從談起，成本管理、資源保障、變更控制等就失去了根據(jù)范圍定義不明確，意外的變更就會不可避免地出現(xiàn)，項目的進(jìn)程和節(jié)奏就會被打斷，進(jìn)而產(chǎn)生返工、窩工、誤工、費用上升甚至項目不能完成等一系列的問題。
1、概述
項目范圍也稱工作范圍，即為使客戶滿意而必須做的所有工作，它包括項目的最終產(chǎn)品或服務(wù)以及實現(xiàn)該產(chǎn)品或服務(wù)所需要做的各項具體工作。在實際項目中，產(chǎn)品范圍和項目范圍的含義是不同的，產(chǎn)品范圍是確定產(chǎn)品或服務(wù)中應(yīng)包含有哪些功能和特征，是對產(chǎn)品要求的度量；項目范圍是為了使客戶滿意而必須做的所有工作，是項目未來一系列決策（項目計劃）的基礎(chǔ)。
范圍管理就是為了成功地實現(xiàn)項目的目標(biāo)，規(guī)定或控制哪些方面是項目應(yīng)該做的，哪些是不該做的，即定義項目的范疇。簡單地說，就是項目要做什么、怎么做、做到什么程度?！白鍪裁础蓖ǔＪ怯身椖康谝蝗耍òl(fā)起人、投資人、行政主體等）給出的，一般指明了產(chǎn)品的范圍。“怎么做”是由項目團(tuán)隊為實現(xiàn)項目目標(biāo)而做出的，是項目的工作范圍?！白龅绞裁闯潭取笔琼椖繄F(tuán)隊或分包人根據(jù)項目范圍給定的條件，為實現(xiàn)某一類工作或某個“工作包”而做的具體工作。
項目范圍管理從過程上來講，主要包括啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍的變更與控制等內(nèi)容。范圍管理的首要任務(wù)是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，“包含且只包含”的意義至少有以下三個方面：一是有足夠多的工作必須做；二是不必要的工作不做；三是所做的工作都是為了實現(xiàn)項目（或項目一部分）的目標(biāo)。在進(jìn)行項目范圍管理時，應(yīng)當(dāng)注意三點：即搞清需求、準(zhǔn)確界定范圍、變更控制要嚴(yán)。
2、搞清需求
不論什么項目，最重要的階段都是去弄明白真正的需求是什么，項目的需求應(yīng)該是用戶真正需要什么，而不是供應(yīng)商假設(shè)用戶需要什么。所以，進(jìn)行需求分析就是按照用戶的要求，對目標(biāo)系統(tǒng)提出完整、準(zhǔn)確、清晰、具體的要求。
搞清需求對于一個項目的成功來說非常重要，如果需求分析做得不好，就會造成需求不斷變更，進(jìn)而會影響項目的進(jìn)度、費用控制，嚴(yán)重時甚至?xí)?dǎo)致項目失敗?？墒?，我們往往由于對需求階段的重要性認(rèn)識不夠，從而使得需求調(diào)研不細(xì)致、需求分析不到位、控制變更能力弱，主要表現(xiàn)為：
（1）項目定位不準(zhǔn)。項目一般都是由于一個或多個需要（如市場需要、顧客需求和技術(shù)需要等）才啟動的，但是項目團(tuán)隊在大多數(shù)情況下對于項目了解和理解（了解對應(yīng)廣度、理解對應(yīng)深度）得太少，也就是說，項目團(tuán)隊對項目的背景在廣度和深度兩方面的“發(fā)掘”不夠，對于“母組織”需要的認(rèn)識不足、把握不準(zhǔn)，進(jìn)而造成了定位不準(zhǔn)。
（2）需求基線不合理。用戶無法提出完整、詳細(xì)的需求，或者用戶認(rèn)為已經(jīng)很明確地表達(dá)了自己的要求，但實際上項目團(tuán)隊成員并不能按照用戶所想象的那樣去理解他們的需求，從而導(dǎo)致需求不足；用戶或組織對于項目的期望值過高，或希望在短時間內(nèi)看到效果，但由于技術(shù)或資源的限制卻常常滿足不了要求，進(jìn)而導(dǎo)致需求過度，這是非常普遍的現(xiàn)象。
（3）需求變更太多。在進(jìn)行需求分析時，項目團(tuán)隊成員與客戶溝通交流不夠或者項目團(tuán)隊成員理解有誤、用戶自身的原因、項目周期過長、環(huán)境的變化等，都有可能導(dǎo)致項目范圍的變更?？梢哉f，項目范圍的變更已經(jīng)不可避免，也無法避免，關(guān)鍵在于如何規(guī)范變更的標(biāo)準(zhǔn)、程序，把范圍變更對項目造成的影響降到最低。
針對上述問題，在進(jìn)行需求分析時應(yīng)當(dāng)注意以下幾點：
（1）熟悉背景，加強(qiáng)溝通。項目管理最終是為了讓所有“利益相關(guān)者”都滿意，因此，在進(jìn)行需求分析時，不但要考慮用戶的需求，也要考慮項目發(fā)起人（投資人）和團(tuán)隊的“母組織”的利益。要通過與項目所有“利益相關(guān)者”廣泛、深入的溝通，領(lǐng)會項目發(fā)起人的真正意圖、明確組織（企業(yè)）的具體要求、找到用戶需求的關(guān)鍵點，將三者統(tǒng)一起來（平衡點），或者至少要在關(guān)鍵的問題上達(dá)到一致。
（2）培養(yǎng)正確的需求意識，設(shè)定優(yōu)先級。對于項目需求輕重緩急的判斷和決策體現(xiàn)項目團(tuán)隊的智慧，因此，在進(jìn)行需求分析時要挑選那些懂管理、精業(yè)務(wù)、會技術(shù)的多棲人才參加，并對他們以及其他需要參加的人員進(jìn)行培訓(xùn)，增加他們對重要性的認(rèn)識、準(zhǔn)確描述需求的能力和溝通與交流的能力，增強(qiáng)相互配合的意識；此后，就可以按照需求的重要性和緊迫性進(jìn)行優(yōu)先級排序，對需求進(jìn)行主動管理，尋找優(yōu)先滿足高優(yōu)先級的方案，以確保項目整體功能的實現(xiàn)。
3、準(zhǔn)確界定范圍
準(zhǔn)確界定范圍，就是說要對項目的范圍進(jìn)行“百分之百”（一個WBS的下一層次分解必須百分之百地表示上一層分解元所包含的工作）的描述，項目做什么、怎么做、做到什么程度都要講清楚。
定義項目工作范圍的方法主要有三種，即工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）和工作關(guān)系表。工作分解結(jié)構(gòu)是最常用的方法和工具，也是最有價值的工具之一，它可以使我們像解剖麻雀一樣，化繁為簡，各個擊破。
在利用WBS進(jìn)行分解時，經(jīng)常會出現(xiàn)“四不”問題：一是不合理，分解過粗或過細(xì)，對管理不起作用；二是不對應(yīng)，分解的工作與項目團(tuán)隊成員的責(zé)任不能一一對應(yīng)；三是不統(tǒng)一，WBS在項目經(jīng)理、財務(wù)等部門內(nèi)容不相同；四是WBS變更不規(guī)范。為此，在使用時應(yīng)當(dāng)注意以下兩點：
（1）深化認(rèn)識，強(qiáng)化四種觀念
1）樹立“可計劃量”概念。能夠作為WBS分解元、進(jìn)入項目計劃圖的信息即為“可計劃量”，它是項目的精華和“龍骨”[2]131.項目進(jìn)行過程中，團(tuán)隊運轉(zhuǎn)、人際關(guān)系、協(xié)調(diào)方式、溝通技巧和風(fēng)險管理等方面是不可能計劃的，是無法放進(jìn)WBS的，是“非計劃量”，對這部分也不能置之不管；
2）重視“邊界問題”。明確范圍是WBS、實施計劃（共同認(rèn)可的“基線計劃”）和對各種邊界（組織邊界、技術(shù)邊界、人際邊界、幾何邊界、物理邊界）的認(rèn)可。無論是哪種類型的項目，范圍的管理都是動態(tài)的，存在著模糊邊界、交涉邊界和搭接邊界的問題[2]142，所以要重視對邊界問題的處理；
3）項目工作的范圍是無形的又是可控的。對范圍的限制主要來自三個方面：成本預(yù)算、計劃時間和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。不同的項目要求不同，但沒有在這三個方面都不受約束的項目，因此，對工作的分解要符合限制條件的要求；
4）按分解的規(guī)律去辦。WBS是工作邏輯的有機(jī)體，不是“領(lǐng)導(dǎo)”認(rèn)為怎樣就會怎樣；不同類型的項目分解，有著不同的要求，因此，要按照項目自身的規(guī)律去辦，擺脫“工程技術(shù)項目”模式的影響；項目的范圍是經(jīng)常變化的，是一個從不確定到確定，再到不確定的循環(huán)往復(fù)的過程，因此，WBS也要隨之更新。
（2）規(guī)范工作分解流程圖。
1）由項目經(jīng)理召集團(tuán)隊核心組員和各部門相關(guān)人員，其他有經(jīng)驗或?qū)ｉL的人員也可以參加；
2）確定項目的特性和類型（產(chǎn)品類項目、服務(wù)型項目和結(jié)果型項目；
3）確定工作分解的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括分解時所采用的WBS的類型、分解的方法、原則和層次等內(nèi)容；
4）明確項目目標(biāo)，此為WBS的0級；
5）識別提供給客戶的特定產(chǎn)品、服務(wù)或可交付成果，此為WBS的1級；
6）識別工作塊；
7）將5和6中的每一項產(chǎn)品子類化；
8）檢查核實；
9）代碼設(shè)計；
10）結(jié)束。
（3）抓好關(guān)鍵層。第一級和第二級處在WBS體系里面最高層，是項目團(tuán)隊與其他利益相關(guān)者交流的平臺，它的分解還需要體現(xiàn)出項目想要采取的模式，是關(guān)鍵層，因此，應(yīng)當(dāng)受到管理層的重視。
4、變更控制要嚴(yán)
所謂變更控制，就是指在項目生命周期的整個過程中，對變更的識別、評價和管理等工作。范圍變更是對已批準(zhǔn)的工作分解結(jié)構(gòu)所規(guī)定的項目范圍進(jìn)行修正。范圍變更控制的任務(wù)有三項：一是對造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的；二是判斷范圍變化已經(jīng)發(fā)生；三是當(dāng)實際變化發(fā)生時對變化進(jìn)行管理。范圍變更控制必須與其他控制過程，如時間控制、成本控制、質(zhì)量控制等結(jié)合起來。
一個項目的范圍計劃做得再好，也不可能不出現(xiàn)任何改變。，因此，變更是必然的，正確地對待范圍變更的態(tài)度應(yīng)該是“擁抱范圍變更”，這樣才能適應(yīng)不斷變化的環(huán)境的需要。從另外一個角度看，它卻為項目管理者提供了一次重新計劃項目、糾正不足和改進(jìn)管理的機(jī)會。但是，變更一旦失去控制，就會不斷地產(chǎn)生意料之外的風(fēng)險。所以，可怕的是缺乏規(guī)范的變更控制程序。
在控制范圍變更時，要以WBS、績效報告、變更申請和范圍管理計劃為依據(jù)。利用范圍變更控制系統(tǒng)、績效測量和補(bǔ)充計劃編制作為工具和技術(shù)，得到范圍變更結(jié)果、糾正措施、調(diào)整后的基準(zhǔn)計劃和經(jīng)驗教訓(xùn)。
要想對范圍變更實施有效的控制，至少應(yīng)該做好下面幾項工作：一是項目管理是一個不斷溝通和協(xié)商、談判的過程，項目經(jīng)理要經(jīng)常與各利益相關(guān)者進(jìn)行溝通；二是為范圍變更制定一個良好的控制計劃；三是規(guī)范變更控制的流程；四是提出變量時要填寫變更申請表；五是注意利用軟件協(xié)助變更的管理和溝通，對于較小的變更，要能夠快速決策。
由于范圍的變更控制是一項實踐活動，所以，對于項目管理的人員，更重要的是實踐中不斷地去摸索、創(chuàng)新，尋找更加符合項目需要的、更加有效的方法。
5、結(jié)語
制作項目WBS看似一個單純的、直接的任務(wù)，但事實并非如此，它需要管理、技術(shù)、溝通等多方面的經(jīng)驗。其中，需求分析是基礎(chǔ)，定義范圍是核心，控制變更是關(guān)鍵，三者是一個有機(jī)的統(tǒng)一體，缺一不可。
