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工程成本控制思路

作者: 時(shí)間:2023-08-22 瀏覽次數(shù):403 ?【字體:    


在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,如何在滿足消費(fèi)者需求的前提下最大限度地降低成本、提高產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力,是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重要問(wèn)題 
施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理工作縱向貫穿工程投標(biāo)、施工、竣工結(jié)算的全過(guò)程,橫向涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)等職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理部等現(xiàn)場(chǎng)部門。 
一、全過(guò)程施行工程成本管理 
在工程投標(biāo)階段的成本管理。投標(biāo)階段的成本管理工作主要是通過(guò)編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)報(bào)價(jià)提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的踏勘情況,技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施;工程管理部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模;勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模;結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式確定出施工中各種消耗材料價(jià)格;根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計(jì)算出機(jī)構(gòu)調(diào)遣費(fèi)用;財(cái)務(wù)部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗(yàn)工具等配備情況計(jì)算出現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用;最后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求,按上述各方案計(jì)算出工程的總體施工費(fèi)用預(yù)算,稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的稅金計(jì)取比例和方式確定工程稅金,再加上投標(biāo)費(fèi)用,預(yù)計(jì)發(fā)生的交工后保修費(fèi)和后期管理費(fèi)等費(fèi)用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬?jiān)擁?xiàng)工程的全部支出,稱之為工程預(yù)算成本,并依此可作為投標(biāo)的最低報(bào)價(jià)。預(yù)算成本的計(jì)算為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù),既避免了以過(guò)低價(jià)格中標(biāo),又有利于在競(jìng)爭(zhēng)中取勝,為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。 
在施工準(zhǔn)備階段的成本管理。工程中標(biāo)后,項(xiàng)目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)本部下達(dá)的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。

一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對(duì)施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析研究,以優(yōu)化施工方案,合理配置生產(chǎn)要素,為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。

二是在對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)定額、材料消耗定額、工程機(jī)械定額等進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上,詳細(xì)確定勞動(dòng)定員、機(jī)械運(yùn)行及材料供應(yīng)定額。同時(shí),經(jīng)過(guò)反復(fù)比較制定出材料、機(jī)械單價(jià)控制表,結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)施工條件計(jì)算出各分部分項(xiàng)工程的責(zé)任預(yù)算。

三是以分部分項(xiàng)工程實(shí)物量為基礎(chǔ),按照部門、施工隊(duì)和班組的分工進(jìn)行分解,形成各部門、施工隊(duì)和班組的責(zé)任成本,為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。 
編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算,必須遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律,對(duì)將要實(shí)施的工程項(xiàng)目做出科學(xué)的預(yù)測(cè)。編制之前,要仔細(xì)、詳實(shí)地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)行情和供應(yīng)條件等資料,以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。 
在施工過(guò)程中的成本管理。施工過(guò)程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費(fèi)控制:對(duì)各施工隊(duì)、班組實(shí)行工資包干制度,按照事先確定的工日單價(jià)乘以隊(duì)、班組完成實(shí)物工作量的工日數(shù)作為班組工資,多勞多得,從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象;培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人,合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況,既加快工程進(jìn)度,又節(jié)約人工費(fèi)用。 
二、做好各材料成本控制 
材料費(fèi)控制:材料費(fèi)控制分為價(jià)格和數(shù)量?jī)蓚€(gè)方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān),對(duì)用量較大的材料應(yīng)采取%考%試|大|招標(biāo)的辦法,通過(guò)貨比三家把價(jià)格降下來(lái),或者直接從廠家進(jìn)貨,減少中間環(huán)節(jié),節(jié)約材料差價(jià);其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)的條件實(shí)行代儲(chǔ)代銷式管理,用多少結(jié)算多少,以免造成庫(kù)存積壓和損失;實(shí)行限額領(lǐng)發(fā)料制度,嚴(yán)格避免材料浪費(fèi)。機(jī)械使用費(fèi)控制:切實(shí)加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng),提高設(shè)備的利用率和完好率;對(duì)確需租用外部機(jī)械的,要做好工序銜接,提高利用率,促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),對(duì)于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備,要做好原始記錄。非生產(chǎn)費(fèi)用控制:要壓縮非生產(chǎn)人員,在保證工作的前提下,實(shí)行一人多崗,滿負(fù)荷工作;采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干、一支筆審批等方法,最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。 
項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作,正確計(jì)算月度工程成本,同時(shí)要按照責(zé)任預(yù)算考核要求,按分部分項(xiàng)工程分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異,找出產(chǎn)生差異的原因,并及時(shí)反饋到工程管理部門,采取積極的措施糾正偏差,以防止對(duì)后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失;對(duì)盈虧比例出現(xiàn)異常的,要特別引起重視,及時(shí)準(zhǔn)確查清原因;對(duì)于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費(fèi)用的應(yīng)及時(shí)推廣;對(duì)于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費(fèi)用的應(yīng)及時(shí)糾正。 
在工程結(jié)算階段的成本管理。施工企業(yè)按照?qǐng)D紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后,進(jìn)入工程結(jié)算階段,直到該工程項(xiàng)目的所有款項(xiàng)收回結(jié)束。在結(jié)算之前,項(xiàng)目技術(shù)、預(yù)算人員要認(rèn)真核對(duì)已完工程量,將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項(xiàng)目取得業(yè)主的簽認(rèn),確保取得足額結(jié)算收入。 
在工程保修期內(nèi),項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實(shí)際工程質(zhì)量,合理預(yù)計(jì)可能發(fā)生的維修費(fèi)用,并做出保修計(jì)劃,以此作為保修費(fèi)用的控制依據(jù)。根據(jù)實(shí)際情況,項(xiàng)目部可委派專人或由就近施工的人員代管,盡量節(jié)約開支。 
三、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的體制 
分清管理層次,明確考核指標(biāo)。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同,管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理,即企業(yè)本部直接管理工程項(xiàng)目經(jīng)理部;較大些的企業(yè)大多實(shí)行分公司對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理。一般情況下,公司對(duì)分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),分公司再向各工程項(xiàng)目部下達(dá)指標(biāo),項(xiàng)目部向施工隊(duì)和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上分公司共同參與的大型工程項(xiàng)目,在這種情況下,就出現(xiàn)了項(xiàng)目部和分公司管理的交叉問(wèn)題,在這種情況下,要以工程項(xiàng)目為管理主線,即公司直接對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。
適時(shí)考核,獎(jiǎng)罰到位。責(zé)權(quán)利明確之后,為了調(diào)動(dòng)各責(zé)任者的積極性,還要與成本分析結(jié)合,做到分階段考核??己?考%試|大|時(shí)間的選擇方法有兩種:一是按日歷時(shí)間分月度、季度和竣工考核;二是按分部分項(xiàng)工程的進(jìn)度,即各分部分項(xiàng)工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)對(duì)工程項(xiàng)目考核的時(shí)間設(shè)定方法做出規(guī)定,制造費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。 
按時(shí)間分階段考核,可根據(jù)分析期末成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行考核,考核時(shí)不能局限于報(bào)表上的數(shù)據(jù),要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況做出正確評(píng)價(jià),以對(duì)下一階段工作起到糾偏、鼓勵(lì)的作用。待工程完全結(jié)束后,應(yīng)及時(shí)對(duì)責(zé)任者進(jìn)行最終考核,對(duì)分階段考核出現(xiàn)的偏差,多退少補(bǔ)。 
施工企業(yè)成本管理的主體是工程項(xiàng)目經(jīng)理部,因?yàn)楣こ添?xiàng)目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何,完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本的重點(diǎn)和難點(diǎn)是如何處理好對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系,這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。



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